Yritysesimerkit

Ericsson

Ericsson on kansainvälinen telekommunikaatiojärjestelmiä valmistava yritys. Ericssonilla ketterien menetelmien kehittämiseen sulautettujen järjestelmien suunnittelussa osallistui noin 15-jäseninen tuotekehitystiimi, joka työskentelee modeemien digitaaliosien parissa. Tiimi jakautui erityisosaamisalueiden perusteella neljään pienempään ryhmään, mutta suurimpaan osaan kehitysprojektin toiminnasta se osallistui yhtenä tiiminä. Tiimistä valittiin projektin fasilitoijiksi  kaksi suunnittelijaa, joiden lisäksi tiimin esimies oli aktiivisesti mukana työskentelykäytäntöjen kehittämisessä.

Esiselvitysprosessi ja ketteryyden käyttöönotto

Lähtötilanne tuotekehitystiimissä selvitettiin haastatteluilla ja kyselyllä sekä tutustumalla yrityksen prosessista laadittuun dokumentaatioon. Esiselvitysten perusteella suurimmat ongelmat olivat suunnittelijoiden välisessä kommunikaatiossa, laadittavassa dokumentaatiossa sekä yhteisten työskentelykäytäntöjen määrittelyssä. Näihin ongelmiin lähdettiin etsimään ratkaisuja ketteristä menetelmistä kootuilla ja muokatuilla käytännöillä.

Valittuja ketteriä käytäntöjä kehitettiin pilottiprojektissa, joka alkoi marraskuussa 2013 ja jatkui maaliskuuhun 2014. Käytäntöjä valmisteltiin yhteistyössä fasilitoijien ja tiimin esimiehen kanssa syys-marraskuussa 2013. Huolellisen valmistelun ansiosta monet yksityiskohdat saatiin kohdalleen, joten pilotoinnissa päästiin etenemään tehokkaasti jo sen alkumetreiltä lähtien.

Pilotoidut käytännöt

Ericssonilla otettiin käyttöön iteraatiot . Iteraation pituudeksi valikoitiin jo alkuvalmisteluissa kaksi viikkoa ja se todettiin sopivaksi pilotin aikana.

Iteraation tehtävät suunniteltiin suunnittelupalaverissa , joka pidettiin iteraation ensimmäisenä maanantaina iltapäivällä. Lisäksi tarvittaessa voitiin järjestää toinen suunnittelupalaveri iteraation toisena maanantaina. Toisessa suunnittelupalaverissa oli mahdollisuus suunnitella iteraation toisen viikon tehtävät uudelleen, jos oli ilmennyt suuria muutoksia projektin sisällössä tai jouduttiin paneutumaan kiireellisiin ongelmiin.

Katselmointipalaveri  järjestettiin iteraation ensimmäisenä maanantaiaamupäivänä. Tässä tilaisuudessa käytiin läpi edelliselle iteraatiolle suunnitellut tehtävät ja kirjattiin, mitkä niistä oli tehty ja mitkä piti siirtää tuleviin iteraatioihin.

Katselmointipalaverin jälkeen pidettävissä retrospektiiveissä  useimmiten käytettiin protokollana ryhmätyömallia, jossa retrospektiivin aluksi kerrottiin päivän aihe ja jaettiin tiimi 2–4 hengen ryhmiin. Ryhmät saivat 10–15 minuuttia aikaa miettiä vastauksia päivän retrospektiivin kysymyksiin. Tämän jälkeen vastaukset koottiin ja sovittiin miten niiden pohjalta mahdollisesti muutettiin yhteisiä käytäntöjä.

Säännöllisiä tilannepalavereja  järjestettiin projektin alkuvaiheessa joka toinen päivä niin, että tiimi oli jaettu kolmeen ryhmään. Jokaisen tiimiläisen tuli osallistua oman ryhmänsä palaveriin ja muiden ryhmien palavereihin sai osallistua oman kiinnostuksensa mukaan. Kyseinen järjestelmä koettiin heti aluksi turhan raskaaksi eikä ryhmäjako tuntunut toimivan, joten palaveritiheyttä harvennettiin ja ryhmät yhdistettiin. Lopulta päädyttiin ratkaisuun jossa tilannepalaveri järjestettiin joka torstai sekä joka toinen maanantai.

Tiimi hallinnoi tehtäviään kehitysjonon  kautta. Tiimin tehtävät oli koottu yhteiseen kehitysjonoon, joka oli toteutettu Excel-taulukkona ja tallennettu yhteiseen versionhallintajärjestelmään. Kehitysjono oli näkyvillä aina yhteisissä tilaisuuksissa. Taulukoissa oli eriteltynä tiimin täydellinen kehitysjono sekä senhetkisen iteraation kehitysjono. Iteraation kehitysjonoista selvisi jokaisen tehtävän vastuuhenkilö ja tehtävän senhetkinen tila.

Keskeytysten hallinnalla  lähdettiin hakemaan keinoa rajoittaa tiimin ulkopuolelta tulevia häiriöitä. Pilotin alkuvalmisteluissa päädyttiin ottamaan käyttöön keskeytysten luokittelu ja ylläpitotunti. Jokainen tiimin ulkopuolelta tuleva keskeytys luokiteltiin sen tyypin ja kiireellisyyden mukaan ja pääsääntöisesti joko suoritettiin ylläpitotunnilla tai siirrettiin kehitysjonoon odottamaan seuraavaa suunnittelupalaveria. Ylläpitotuntia varten varattiin tunti jokaisen työpäivän lopusta ylläpitotehtäviin ja tiimin ulkopuolelta tulevien pyyntöjen hoitamiseen. Näin rauhoitettiin päivät varsinaisen projektin toteutukselle ja otettiin jo suunnitteluvaiheessa huomioon näiden ennustamatta tulevien lisätehtävien hoitamisen ajan tarve.

Havainnot ja kokemukset

Valituista käytännöistä keskeytysten hallinnasta sekä ylläpitotunnista päätettiin luopua pilottiprojektin puolessa välissä. Muut käytännöt havaittiin tiimin toimintaan sopivammiksi ja voimavaroja päätettiin kohdentaa niiden kehittämiseen. Keskeytysten hallintaa ja ylläpitotuntia ei kuitenkaan lopullisesti hylätty, vaan niiden käyttöön ja kehittämiseen voidaan palata tulevien projektien yhteydessä.

Käytäntöjen kehittämistä jatkettiin kahdeksan kaksiviikkoisen työskentelyiteraation ajan. Pilottiprojektin kesto määräytyi projektin, jonka yhteydessä käytäntöjä kehitettiin, keston mukaan. Pilottiprojektin lopputuloksena kehitettyjen käytäntöjen soveltamista päätettiin jatkaa tiimin seuraavassa tuotekehitysprojektissa.

Iteratiivisen tuotekehitysprosessin ja sen mukanaan tuomien palaverikäytäntöjen koettiin parantaneen tiimin sisäistä kommunikaatiota. Projektin eteneminen ja vaihe olivat helpommin ymmärrettävissä ja tietoisuus tiimin sisäisistä riippuvuussuhteista parani. Pilottiprojektin myötä tarve tiimin sisäiselle dokumentaatiolle on parantuneen kommunikaation ansiosta vähentynyt.