Yritysesimerkit
Nordic ID
Nordic ID on RFID-tiedonkeruulaitteita ja niihin pohjautuvia kokonaisratkaisuja kehittävä salolainen yritys. Ketteryyden käyttöönottoprojektina Nordic ID:lla toimi jo aloitettu yritykselle tyypillinen tuotekehitysprojekti, joka jatkui vielä menetelmien kehittämisen jälkeen. Projektiin osallistui työntekijöitä ohjelmisto- ja laitteistotiimeistä, projektipäällikkö sekä tuotekehityspäällikkö, yhteensä noin 10 henkilöä. Projektin mekaniikkakehitys oli pääosin ulkoistettu.
Esiselvitysprosessi ja ketteryyden käyttöönotto
Esiselvitysprosessi suoritettiin haastatteluilla ja kyselyllä, joilla kartoitettiin, miten työntekijät kokivat nykyiset työskentelykäytännöt. Haastatteluihin valikoitiin erilaisissa rooleissa työskenteleviä. Kyselyyn vastasi koko yrityksen tuotekehityksessä työskentelevä henkilöstö. Kyselyiden ja haastatteluiden perusteella haasteina koettiin tuotekehitysprosessin puutteellisuus, asiakkaan tarpeiden ja yrityksen vision näkyminen käytännön työnteon tasolla, hallintatyökalujen ja dokumentoinnin hyödyntäminen sekä projektin tiimityön haasteet.
Esiselvitysprosessissa nousseista asioista keskusteltiin tutkijoiden ja yrityksen edustajien kesken. Projekti, jossa menetelmiä oli tarkoitus kehittää, oli jo käynnissä ja haasteet asiakkaan tarpeisiin ja yrityksen visioon liittyivät enemmän projektin alkuun. Siksi menetelmäkehityksessä päätettiin keskittyä prosessin parantamiseen sekä työkalujen ja dokumentoinnin parempaan käyttöön. Tätä kautta haettiin parannuksia myös tiimityön haasteisiin.
Menetelmien kehitystä tehtiin yhteistyössä tutkijoiden kanssa noin seitsemän kuukauden ajan. Tänä aikana käytäntöjä hiottiin toimivammiksi niin tutkijoiden ja fasilitoijien välisten palaverien kuin retrospektiivienkin aikana.
Pilotoidut käytännöt
Lyhyempiä konkreettisia välitavoitteita pitkään projektiin päätettiin lähteä hakemaan iteraatioiden kautta. Iteraatioiden pituudeksi suunniteltiin kuukaudesta kahteen ja tavoitteena oli sitoa iteraatiot joihinkin muihin käytännön etappeihin, kuten laitteiston toteutuskierroksiin. Tästä syystä ensimmäisen iteraation pituudeksi valittiin seitsemän viikkoa. Se koettiin kuitenkin suunnitelmallisuudeltaan liian haastavaksi, ja tämän jälkeen päätettiin iteraatioiden pituudet pitää tasan neljässä viikossa.
Projektin tilanteen ja muiden työtehtävien näkyvyyttä parantamaan otettiin käyttöön työkalut tuotteen ja iteraation kehitysjonojen hallintaan . Työkalut kehittyivät projektin aikana: aluksi käytössä oli vain iteraation kehitysjono kunkin työntekijän työn alla olevista tehtävistä jo aiemmin käytössä olleessa virheidenhallintyökalussa. Tehtävien teko tähän työkaluun koettiin haastavaksi, koska tehtävät luotiin tyhjästä perustuen aiempaan kokemukseen ja kunkin suunnittelijan omaan arvioon projektin tilanteesta ja seuraavista vaiheista. Tämän vuoksi iteraation kehitysjonon rinnalle päätettiin ottaa taulukko- ja tekstimuotoiset tuotteen kehitysjonot sekä iteraation tavoitteet. Siten voitiin myös seurata koko projektin etenemistä. Iteraation kehitysjonoon otettiin projektin aikana mukaan myös työmääräarviot, koska ne helpottivat valitsemaan oikean määrän työtehtäviä yhteen iteraatioon.
Tuotteen kehitysjonon korkeampaa tasoa käytiin läpi yhdessä aina iteraation loppupuolella seuraavaa iteraatiota ajatellen. Tällöin ennen iteraation alussa ollutta suunnittelupalaveria kukin työntekijä valmistautui uuteen iteraatioon laatimalla oman osuutensa kehitysjonon tehtävistä. Tehtävälistat käytiin yhdessä läpi suunnittelupalaverissa. Näin varmistettiin sopiva työmäärä ja se, että toisistaan riippuvat työtehtävät tulivat tehdyksi saman iteraation aikana. Iteraation lopuksi katselmoinnissa arvioitiin koko projektin osallistujien kesken, miten suunnitelmat olivat toteutuneet ja miksi sekä mitä oli saatu aikaiseksi.
Iteraatioiden aikana pidettiin viikoittaiset tilannepalaverit . Tuotekehityksessä monella myös muut tehtävät, kuten ylläpitotyöt, veivät paljon aikaa. Todettiin, että kerran viikossa olevat palaverit riittävät. Myös tilannepalavereissa olivat mukana kaikki projektin työntekijät. Tilaisuuden kesto oli puolesta tunnista tuntiin. Työtehtävät käytiin läpi kehitysjonotyökalua hyödyntäen. Projektin alussa työkalua ei muistettu pitää ajan tasalla, mutta projektin loppuun mennessä kaikki päivittivät työtehtäviensä tilanteen työkaluun – viimeistään juuri ennen palaveria.
Jokaisen iteraation päätteeksi pidettiin myös retrospektiivi. Suurimmaksi osaksi retrospektiivit olivat ketteryyden tarkistuslista -pohjaisia . Kun retrospektiivin pohja pidettiin samana, keskustelut alkoivat pyöriä samojen teemojen ympärillä, eikä uusia ideoita enää syntynyt. Tämän vuoksi välillä retrospektiivin aiheena oli jokin muu haastavaksi koettu asia, kuten dokumentointi ja ylläpito. Retrospektiiveissä sovitut muutokset työskentelytapoihin pidettiin pieninä ja toteuttamiskelpoisina, ja niiden toteutumista käytiin läpi aina seuraavassa retrospektiivissä.
Havainnot ja kokemukset
Projektinhallintatyökalut tuntuivat aluksi haastavilta, mutta niiden käyttöön totuttiin nopeasti ja niistä koettiin olevan hyötyä. Vaikka palaverien määrä on lisääntynyt, ovat ne osoittautuneet hyödyllisiksi, ja palaverien ajankäyttö on tehostunut käytäntöjen tultua tutummiksi. Ketterien menetelmien käyttöönoton jälkeen ymmärrys muiden työstä sekä tietyn ajanjakson aikana tehtävästä työmäärästä on lisääntynyt. Suunnittelijat ottavat enemmän vastuuta niin työmääräarvioista kuin työtehtävien aikataulutuksestakin. Yhteistyön myötä tiiminjäsenten luottamus toisiinsa on kasvanut, ja dokumentaation tarve on pienentynyt kommunikaation parantumisen myötä.